Nous en connaissons tous et ils sont sans doute particulièrement bien représentés au sein de la CFE-CGC Adecco. Mais nous pensons avant tout à nos collègues qui s’éreintent dans le réseau et les différentes structures et fonctions. Puisse cette étude leur apporter un éclairage bénéfique (NDLR)
Le manager d’aujourd’hui n’est plus celui d’hier. Mais quelles compétences sont aujourd’hui indispensables, et comment se sentent-ils dans leur rôle de manager ? Une étude du Lab des Futurs de l’école de commerce Excelia menée auprès de managers les a interrogés sur ces thématiques. Si le rôle devient plus humain, il devient aussi plus épuisant, notamment émotionnellement.
Le manager autoritaire est-il mort ? Si un certain nombre d’études semble répondre par la négative, c’est cependant l’avis d’un certain nombre de managers. Le Lab des Futurs, projet porté par la fondation Excelia, en partenariat avec IFCAM (Groupe Crédit Agricole), Safran University et Onepoint, a lancé une grande enquête auprès des managers sur leurs pratiques. La première partie, sur la fonction managériale et le vécu de managers, est sortie cette semaine.
Les managers ayant répondu à cette étude estiment avant tout que le manager idéal est un « chef d’orchestre, celui qui sait faire, déléguer » (à 65%). Pour autant, note l’étude, ce standard n’attire pas spécialement les managers interrogés, qui ne considèrent pas non plus cette posture comme valorisante ou source de promotion.
L’étude dessine le portrait d’un manager davantage tourné vers l’accompagnement des équipes que vers l’exercice du pouvoir. Une évolution qui s’inscrit dans la montée en puissance du « care » au sein des organisations, c’est-à-dire une attention accrue portée au bien-être, à l’écoute et au soutien des collaborateurs. « Aujourd’hui le micromanagement est moins mis en avant mais en revanche, il a été largement remplacé par le care, avec cette figure du manager protecteur et le côté infantilisant qui peut aller avec », note dans l’étude Frédéric Henrion, vice-président senior et directeur global de l’apprentissage de Safran University.
Les compétences les plus souvent associées au « bon manager » illustrent ce rôle à mi-chemin entre organisation et accompagnement : sens de l’organisation (33%), pédagogie (31%), empathie et intelligence émotionnelle (30%). L’autorité, elle, n’est citée que par 9% des répondants. Pour une courte majorité relative (27% des interrogés), l’image du manager idéal est celle d’un « soignant, qui écoute et aide avec humanité », quand 26% choisissent l’image d’un « maître, puits de savoir et génie de la transmission ».
Ce rôle est en tous cas un facteur de motivation majeur, puisque 51% des interrogés considèrent que le plus motivant dans le rôle de manager est de faire progresser ses collaborateurs, loin devant l’autonomie (29%), la participation aux décisions stratégiques (28%) ou encore le salaire et les avantages associés au poste (20%).
Une fonction toujours attractive
Et la motivation reste bien présente chez les managers interrogés, puisque 90% se disent fiers d’être managers et 80% recommanderaient cette voie à leur entourage. Cependant, note l’étude, cela vient aussi en partie de la construction du marché de l’emploi, où le management reste encore souvent la seule façon de progresser dans la hiérarchie. Les répondants continuent également de percevoir leur rôle comme essentiel au fonctionnement de l’entreprise : 78% estiment que leur fonction est indispensable à l’organisation et 87% déclarent se sentir à leur place dans leur poste.
L’étude met également en évidence un contraste marqué entre la perception du monde extérieur et celle de l’univers professionnel. Si 84% des managers se disent inquiets pour l’avenir du monde et 83% pour celui de la France, ils sont près des deux tiers (64%) à se montrer confiants pour l’avenir de leur métier et de leur entreprise. Dans ce contexte, l’entreprise apparaît comme un espace relativement protecteur face à un environnement perçu comme instable. Ce qui renforce la vision d’un management chargé de rassurer, sécuriser et maintenir un cadre stable pour ses équipes.
Mais des managers épuisés et débordés
Face à ces multiples attentes, les managers se sentent débordés. Interrogés sur leurs tâches les plus chronophages, ils citent « prendre des décisions et organiser les projets de son équipe » (cité par 42% des interrogés), « garantir l’application des normes, règles et standards de qualité » (36%) et « être un expert de mon métier et référent des process » (33%) mais aussi « coacher l’évolution des collaborateurs et développer leurs compétences » (33% également). Plus de la moitié d’entre eux (51%) se déclarent fatigués dans leur rôle, 40% stressés, et autant ont le sentiment d’être davantage utilisés que valorisés par leur entreprise. Plus d’un tiers (34%) éprouve également un sentiment de solitude.
Une dichotomie émerge : malgré une certaine confiance dans leur avenir, près de trois managers sur dix se disent frustrés, sans perspective professionnelle et vulnérables. Surtout, les deux-tiers considèrent que le malaise des managers constitue soit un signal faible à surveiller (45%), soit une tendance forte (22%). Le management par le care est pointé comme étant coûteux en énergie. La surcharge de travail et des objectifs intenables sont selon eux les deux causes principales du malaise des managers.
Mais en troisième arrive le manque de valorisation et de reconnaissance, qui pèse dans la motivation des managers. Près des deux tiers des répondants (65%) estiment ainsi que la fonction managériale est moins valorisée qu’auparavant et 55% jugent que leurs efforts et leurs résultats ne sont pas suffisamment reconnus. Cette frustration s’exprime également sur le terrain salarial : 53% se disent insatisfaits de leur rémunération et 47% citent le fait de gagner davantage d’argent comme principale aspiration pour la suite de leur carrière.
Des gestionnaires plus que des innovateurs
L’étude souligne également une évolution du rapport au leadership. Frédéric Henrion observe des managers excellents dans les missions internes à l’entreprise, comme l’accompagnement des équipes, mais « en revanche plutôt absents du terrain stratégique ». Les managers interrogés semblent privilégier la cohésion et le consensus plutôt que l’affirmation d’une vision personnelle. Ainsi, 70% préfèrent créer les conditions d’une décision collective plutôt que d’être celui qui tranche. De même, 57% mettent davantage en avant l’esprit de corps et la loyauté envers l’entreprise que l’esprit d’entreprendre.
Cette prudence se retrouve dans leur rapport à l’innovation. 66% des managers préfèrent maintenir le cadre (faire respecter les process, être garants de la qualité), plutôt que de sortir dudit cadre (transgresser, faire bouger les choses, être garants du changement…). D’ailleurs, seuls 43% se disent stimulés par l’impératif d’innovation, tandis que 24% affirment que cela les épuise et 23% s’en déclarent indifférents – 10% en sont même agacés. Ils sont bien plus nombreux à déclarer faciliter les idées de leurs équipes (23%) et accompagner la stratégie de leur entreprise (32% au total) qu’à innover eux-mêmes. D’ailleurs, 25% disent manquer de temps ou de ressources pour le faire. Et seuls 38% assurent bénéficier pleinement du droit à l’erreur dans leur entreprise.
L’intelligence artificielle apparaît comme le principal facteur de changement identifié par les managers. Une courte majorité (56%) l’accueille avec optimisme mais les opinions sont très contrastées à son sujet.Elle est avant tout perçue comme un outil permettant de gagner du temps mais les réserves restent nombreuses, à commencer par la production de fausses informations par les outils d’IA, citée par 43% des managers interrogés, suivie d’une peur de déshumanisation du management (35%).
Onelia Lamarre, déléguée générale de la Fondation Excellia, pointe une « double tension » entre « leur rôle d’agent du changement » et le fait que « leurs compétences et leur engagement, bien que profondément ancrés, sont mis au défi par le rythme soutenu des transformations qu’elles soient technologiques, sociétales ou environnementales ».
Pris entre des injonctions parfois contradictoires et des objectifs qu’ils disent intenables, il parait naturel que les managers ne puissent tout assumer. S’ils s’investissent dans les rôles d’accompagnement des équipes et de maintien du cadre, ils s’engagent en revanche peu dans le leadership et l’innovation, des postures plus stratégiques mais tout aussi énergivores que celles qu’ils mènent au quotidien.
Source : Cadremploi
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