“Alors que les machines excellent désor­mais dans le trai­te­ment de l’infor­ma­tion, l’ana­lyse de don­nées ou la pro­duc­tion de conte­nus, les mana­gers res­tent atten­dus sur ce qui demeure pro­fon­dé­ment humain : com­prendre les émo­tions, créer de la confiance, don­ner du sens et main­te­nir l’enga­ge­ment des équipes.

Dans ce contexte, l’intel­li­gence émo­tion­nelle (IE) — autre­ment dit la capa­cité à iden­ti­fier, com­prendre et régu­ler les émo­tions — devient une com­pé­tence stra­té­gique. Ce constat se retrouve dans de nom­breuses enquêtes inter­na­tio­nales. Pour­quoi un tel inté­rêt ? Parce que les mana­gers ne gèrent pas seule­ment des bud­gets, des pro­jets ou des pro­cé­dures. Ils gèrent éga­le­ment des émo­tions : les leurs et celles de leurs équipes. Dans les périodes sous ten­sion, la ten­ta­tion est par­fois grande pour le mana­ger de se “déchar­ger” émo­tion­nel­le­ment sur ses col­la­bo­ra­teurs afin d’éva­cuer un trop-plein de stress ou de frus­tra­tion. C’est pour­tant une erreur coû­teuse. Les consé­quences peuvent être lourdes : désen­ga­ge­ment, absen­téisme, conflits, tur­no­ver ou baisse de per­for­mance.

Les mana­gers émo­tion­nel­le­ment intel­li­gents agissent dif­fé­rem­ment. Ils sont atten­tifs à leur “empreinte émo­tion­nelle”, c’est-à-dire à l’impact émo­tion­nel qu’ils laissent der­rière eux. Après une réunion dif­fi­cile ou l’annonce d’un chan­ge­ment impor­tant, ils ne se demandent pas uni­que­ment si les objec­tifs ont été atteints ; ils s’inter­rogent aussi sur l’état émo­tion­nel dans lequel ils laissent leurs équipes. Nos tra­vaux montrent par ailleurs que les mana­gers les plus émo­tion­nel­le­ment intel­li­gents sont éga­le­ment les moins enclins aux com­por­te­ments machia­vé­liques ou mani­pu­la­teurs. Autre­ment dit, un mana­ger doté d’un QE (quo­tient émo­tion­nel) élevé n’est pas un “pol­lueur psy­chique” ; il contri­bue au contraire à créer un envi­ron­ne­ment émo­tion­nel plus sain, plus per­for­mant et plus durable. Les cher­cheurs en psy­cho­lo­gie parlent ici de “conta­gion émo­tion­nelle”.

Ce phé­no­mène cor­res­pond à notre ten­dance à absor­ber, sou­vent incons­ciem­ment, les émo­tions des per­sonnes qui nous entourent. Cette conta­gion est géné­ra­le­ment plus forte dans le sens hié­rar­chique haut — bas : les émo­tions du mana­ger influencent davan­tage celles de ses col­la­bo­ra­teurs que l’inverse. Contrai­re­ment à une idée reçue, l’intel­li­gence émo­tion­nelle n’est pas un talent figé. Les recherches montrent qu’il existe chez l’être humain une véri­table “plas­ti­cité émo­tion­nelle”, c’est-à-dire une capa­cité à déve­lop­per ses com­pé­tences émo­tion­nelles tout au long de la vie, y com­pris après 65 ans. Plus qu’une com­pé­tence rela­tion­nelle, l’intel­li­gence émo­tion­nelle appa­raît aujourd’hui comme une com­pé­tence d’adap­ta­tion. Et dans un monde où tout change de plus en plus vite, la capa­cité à s’adap­ter devient peu­t-être la plus stra­té­gique de toutes.”

Source : Courrier Cadres (revue)

LAISSER UN COMMENTAIRE

S'il vous plaît entrez votre commentaire!
S'il vous plaît entrez votre nom ici