« Fatigue compassionnelle » : comment l’éviter en tant que manager ?

Près d’un salarié sur deux (47 %) s’est dit en « détresse psychologique » en 2025, selon le baromètre Ipsos sur l’état psychologique des salariés français. En cascade, ce sont les RH et/ou les managers qui se retrouvent exposés à ce mal-être au quotidien. Bien souvent, ils n’ont pas les moyens de s’en protéger.

Des symptômes physiques

Et à trop s’exposer aux émotions de leurs équipes, certains d’entre eux finissent par ressentir de la « fatigue compassionnelle ». Celle-ci apparaît principalement lorsque ces émotions sont négatives. « La détresse des autres finit par affecter de manière profonde et durable le manager qui s’y confronte », explique Anaïs Roux, directrice scientifique chez Teale, plateforme de prévention en santé mentale. Certaines situations sont beaucoup plus chargées émotionnellement que d’autres : annoncer le licenciement à un collaborateur, apprendre qu’il fait face à un accident de la vie (maladie, deuil, divorce), résoudre des conflits interpersonnels, rassurer dans un contexte de difficultés économiques, etc. « Parfois, les managers doivent soutenir leurs équipes alors qu’eux-mêmes ressentent de l’insécurité pour la suite », indique-t-elle.

Le contexte global contribue à accroître la « fatigue compassionnelle » en entreprise. « Il y a plus d’agressivité de la part des uns et des autres, plus d’incivilités, de manque de tolérance et de respect. Les facteurs de risques ont évolué ces dernières années », détaille Brigitte Vaudolon, vice-présidente de la Fédération des Intervenants des Risques Psychosociaux (FIRPS). A cela s’ajoutent les sollicitations de plus en plus nombreuses de la part des équipes par le biais des outils numériques (chat, mails, interruptions)

Le basculement entre des sollicitations acceptables et inacceptables s’opère à partir du moment où certains symptômes apparaissent tels que : anxiété, irritabilité, isolement, instabilité de l’humeur, cynisme, troubles du sommeil, moins de concentration, erreurs fréquentes, hyper-affecté ou à l’inverse hyper-détaché à l’égard du travail, etc. Les conséquences à moyen terme de ces états peuvent conduire à un épuisement professionnel avancé. Le manager peut l’observer chez lui ou chez ses collaborateurs. Cependant, quand celui-ci est confronté à une douleur trop forte, il n’est plus capable d’empathie.

Outils de régulation émotionnelle

Afin d’éviter de ressentir une trop grande « fatigue compassionnelle », il s’agit de développer des réflexes de régulation émotionnelle. Et l’entreprise a un rôle clé à jouer, d’après Anaïs Roux. Celle-ci peut notamment instaurer un climat de travail bienveillant où les besoins de chacun sont respectés. Elle peut aussi proposer des formations et/ou des ateliers entre pairs dans le but que chacun apprenne à interagir habilement avec son entourage professionnel. Il s’agit de faire preuve de subtilité pour ne pas devenir un « poids émotionnel » pour son manager ou ses collègues. Les RH et les managers peuvent aussi reconnaître explicitement que la charge de travail est parfois trop élevée et que les objectifs doivent être réajustés en conséquence. A défaut d’actions mises en œuvre par l’entreprise, ou en complément de celles-ci, il existe 3 leviers plus individuels, faciles à déployer, d’après la directrice de Teale :

• Emotionnel : ressentir la bonne émotion, à la bonne intensité, au bon moment. Pour ce faire, il est important de pratiquer régulièrement des exercices de pleine conscience ou des activités sportives, de prendre du recul par rapport à sa situation professionnelle et ainsi recharger les batteries.
• Cognitif : réfléchir à ses mécanismes psychiques, car une émotion est toujours précédée d’une pensée. Il s’agit donc de se demander : pourquoi est-ce que cette situation me touche particulièrement ? Comment y remédier ? Puis-je exprimer mes besoins à mon manager ? Etc. Cela permet d’accepter d’être traversé par des émotions et prendre le temps de les identifier/rectifier.
• Social : se tourner vers une personne de confiance pour confier ses problématiques, recueillir de bons conseils ou encore obtenir un soutien pratique (matériel, financier, compétences). Il peut également être judicieux de demander un feedback pour avoir l’avis d’un regard extérieur.

Les femmes plus concernées

Certaines fonctions sont plus en proie à cette « fatigue compassionnelle » que d’autres. Les femmes, aussi, sont plus concernées que leurs homologues masculins. D’après l’Organisation mondiale de la santé (OMS), le genre a des déterminants : sociologique, économique, biographique ou encore organisationnel. Autrement dit ? Les hommes et les femmes n’ont pas les mêmes attributs, ni les mêmes besoins professionnels. « Tant qu’on ne mesure pas cela comme un critère d’égalité, on continuera de demander aux femmes une dose de résilience supplémentaire, au lieu de changer les règles du jeu », regrette Anaïs Roux.

Les femmes sont également exposées à davantage de facteurs de risques liés aux obstacles qui se dressent sur leur chemin : discriminations à l’embauche, inégalités salariales, ascension hiérarchique entravée par la maternité, charge mentale dans la sphère familiale. « C’est bien de mettre à disposition certains outils en faveur du bien-être au travail, mais il est important de ne pas les uniformiser. Si l’entreprise souhaite être juste, elle doit allouer correctement les ressources aux femmes », termine-t-elle.

Source : Courrier cadres