Du 3 au 27 août rediffusion du meilleur de l’année
 
L’époque n’était plus
vraiment aux tests de personnalité dont le monde de la psychologie du
travail a usé et sans doute abusé dans les années 70-80 mais il
semblerait, les tendances étant cycliques, que la « testologie » entame
une nouvelle jeunesse. Le problème c’est que les tests de personnalité
ne doivent se manier qu’avec la plus grande circonspection et leur
interprétation requiert une solide formation en sciences humaines, de
préférence en psychologie du travail. Certains tests entre les mains
d’apprentis-sorciers peuvent aboutir à de calamiteuses conséquences
humaines et psychologiques sur les salariés évalués sans un minimum de
précautions.

Rentrent dans cette
catégorie des évaluations sensibles l’ensemble des tests destinés à
mesurer l’écart entre l’image perçue de soi et l’image renvoyée à son
entourage professionnel. Nous voulons bien entendu parler du fameux « Bottom up« . Bottom
se traduisant littéralement par « derrière », « arrière-train » ou
« fesses », l’expression doit sans doute pouvoir se traduire par « coup de
pied au c… » ou « fesses en l’air », au choix (j’avoue une maitrise très
approximative de la langue de Sheakspeare). Il s’agit en fait d’une
évaluation ascendante du manager, le Directeur d’agence le plus
souvent, par son équipe. La méthode est en soi discutable d’ailleurs,
puisqu’elle a tendance à faciliter la démagogie. A l’objectif de
compétence et d’efficacité, le Directeur d’agence ayant compris la règle
aura très vite intérêt à préférer celui de la séduction.

Deuxième étape, le
Directeur d’agence est soumis à un questionnaire d’auto-évaluation
destiné à lui faire décrire et coter sa propre approche managériale. Le
malheureux est sommé de se mesurer à des affirmations du type « Je suis toujours accessible, prêt(e) à aider à résoudre des problèmes. On peut compter sur moi en cas de difficultés » ou « Je
suis conscient de ce qui se passe au sein de l’équipe, je facilite la
dynamique du groupe et l’esprit d’équipe en créant une atmosphère
positive
 » ou encore « Je conduis mon équipe en montrant l’exemple. Mon comportement peut être identifié comme un modèle pour les autres« .
Celui qui répondrait « oui » à chacune de ces trois questions pourrait
être considéré, au choix, comme le mouton à cinq pattes, le manager de
l’année au maousse melon ou, au contraire, comme un phénoménal
prétentieux.

Cerise sur le gâteau, il
lui est demandé de façon anodine, en fin de questionnaire, de répondre à
une question dont les réponses, la sienne et celles de son équipe,
peuvent s’avérer lourdes de conséquences : « Mon équipe souhaiterait vraiment continuer à travailler avec moi« .
J’adore le « vraiment ». Imaginons des réponses contradictoires à cette
question. Que fait-on ensuite ? Après avoir dégoupillé telle grenade, où
la jette-t-on ? Imagine-t-on les dégâts psychologiques provoqués par
une distorsion et une différence de perception dans les réponses à
pareille question ? Par exemple, le Directeur d’agence s’imaginant que
son équipe souhaite travailler avec lui alors qu’au contraire, elle
évoquerait unanimement le contraire. On le vire ou on accompagne sa
dépression ?

A quoi joue-t-on ? Quel
cabinet spécialisé supervise pareille démarche ? Comment on été formés
ceux qui appliquent, dépouillent et interprètent une telle évaluation
croisée ? A-t-on mesuré toutes les conséquences de l’évaluation
ascendante ? Et surtout, que fera-t-on des résultats de ces évaluations ?
N’est-ce pas aussi un moyen idéal pour étayer un dossier de
licenciement ? Voilà quelques questions auxquelles il urge d’apporter au
plus vite des réponses.

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